各位读者还记得2010年上海世博会的景象吗？人山人海全世界的游客在世博会场地排着长队，在各大景点附近，他们大多手拿小型数码相机，拍照留念，记下这人类科技、商业文明盛会的历史时刻。

彼时彼刻，可能很多人不知道，小型数码相机行业迎来了历史销售量的最高峰。那时那刻，很多人可能也猜不到，往后开始，小型数码相机将每况愈下，一年不如一年，最终走到如今面临消亡的时刻。

日本相机影像机器工业会数据显示，2010年，全球总共卖出约1.2亿台数码照相机，其中小型数码相机销量过亿；2021年，全球小型数码相机出货量仅为约300万台，十一年间跌去了97.5%。但这些年，有一点却始终没有变化，日本企业一直占据数码相机领军位置。

其实，从数码相机诞生开始，日本一直就是当之无愧的“相机国”，尼康、佳能、松下、索尼、富士胶片......这些熟悉的品牌，几乎占领上世纪90年代之后的绝大部分市场份额。这种“垄断”不仅体现在销量上，从1995年，卡西欧推出全球首款液晶屏数码相机开始，日本企业也一直走在数码相机技术创新的最前列。

小型数码相机相对单反等更专业相机有体积小、容易用、价格低等一众优点，销售量在数码相机整体中占比一直处于遥遥领先。然而，当数码相机整体行业面临衰弱时，小型数码相机的下降也是最快的，其“被消失”的危险也更大。

这是系统性的衰落，就如同当年数码相机取代传统胶片相机时候一般，当残酷的“市场大锤”敲来时，不会留给那些老牌数码相机企业任何苟延残喘的余地。

我们很容易想到，智能手机的发展和普及是小型数码相机一道难以逾越的鸿沟，但如果拨开表面的面纱看问题本质，或许我们还能从中总结出关于企业生存的两个深层次法则。

法则一：颠覆性创新的意义

阅读很多分析报告后，我发现，里面对日本数码相机走下坡路原因的解释大多集中于这些企业没有能完成“颠覆性的创新”，在智能手机和移动互联网时代落在了后面。

在各顶尖商学院的课程中，颠覆性创新（Disruptive Innovation)是最常见的术语之一。很多企业家或者学员似乎能容易地理解这个词汇——不就是突破性的新业务嘛。

然而，真的如此简单吗？如果我们把颠覆性和创新两个词拆开来看，其实很快就能发现一堆问题正等着我们：

（1）到底什么才是创新？对于企业来说，创新的流程和范式是否有迹可循，还是只能由具体行业和具体企业，来具体分析？

（2）什么才是颠覆性？能否定量化地去测算一个结果？比如，一个企业到底每年投入多少比例的净利润到研发中才算是颠覆性的？研发时间的长短是否也有关系呢？

（3）颠覆性创新的时机到底怎么选？是等到企业现有产品还处于上升期就开始布局呢，还是等到成熟期开始布局？企业销售如果已经开始走下坡路了，是否还来得及？

（4）人员怎么配置呢？现任高管和研发核心人员是否需要全部替换成具有新思维、新概念的外部人士？还是说，老的核心成员自己就能做出巨大的革新，能够“革自己的命”？

（5）财务上到底预留多少风险敞口才是保险的，能否全部押注新业务？还是要花小钱走一步看一步？

......

其实，此类问题是没有底的，可以一直问下去，因为不同行业、不同种类企业的个体问题的变化度是难以估量的。上述五个问题，是比较典型问题，隔壁老邢在这里罗列出来，让读者了解“颠覆性创新”这个术语绝对没有那么容易地被理解。我们不妨从颠覆性创新理论的创立者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）近期的文章中找找线索。

他认为，颠覆描述了一个过程——一个资源较少的较小企业能够成功地挑战现有的领军企业。对于较小的企业来说，发现这些较大龙头企业无法照顾到的细分市场或者细分客户似乎才是正确道路。龙头企业一般会盯着最有利可图的客户，而忽视一些并不那么起眼的市场。

当较小的企业成功通过价格优势或者其他策略冲进这些细分领域后，龙头企业一般也不会太去在意，这就给了这些企业继续向更高端或者更接近龙头企业赛道发展的余地。直到有朝一日，龙头企业突然发现，自己最在乎的客户也开始流向较小企业时候，已经无力回天。这便是颠覆性。

我们以半导体为例，英特尔在计算机处理器上的优势数十年里无人可以撼动，其能自主设计和精密制造自己的芯片，几乎占据芯片产业链上各个主要环节，尤其是最赚钱的部分。然而，长久以来，英特尔却忽视了半导体代工领域，几乎放任台积电和三星的茁壮发展。

到2022年8月初，最新的二季度财报发布后，英特尔总市值被老对手AMD超越，季度营收也低于台积电，市场一片哗然。虽然此前，英特尔已经感受到了危机，提前大力投资新的芯片制造基地，希望能发力芯片代工领域。然而，已经没有了先手的优势，要想成功，又谈何容易？

就颠覆性创新的本质而言，除了进入到原有龙头忽视的细分市场以外，还有就是直接创造一个新的细分市场。

数码相机行业就是一个典型例子。80年代之前，全世界的照相机基本都以胶片相机为主，人们需要购买胶卷，去胶片店冲洗照片。当柯达技术人员第一次发明了数码相机时，行业中几乎没有人会在乎这非常“愚笨”的新技术。

然而，日本数码相机企业却登上了时代变革的浪潮，在个人电脑和其他数码产品大发展的年代，押注数码相机这一新兴市场，而胶片摄像领域的王者柯达反倒固步自封，无法跟上时代步伐。

此后，这样的情景又再次重演，2010年iPhone 4手机的出货量虽然近4千万部，然而成像质量还是无法和市面主流的数码卡片机一较高下。

可是，随着苹果和其他智能手机公司不断完善新产品的摄像质量，随着修图软件以及照片类社交媒体的蓬勃发展，在新的使用场景中，智能手机开始完全替代小型数码相机。无法及时跟进的日本厂商也就只能感叹“这一幕，似相识”。

总之，不管是从细分市场起步，还是建立一个全新市场，颠覆性创新的无数案例告诉我们，无法颠覆自己的企业，早晚被别人颠覆。

法则二：护城河的意义

除了颠覆性创新，日本小型数码相机这十几年的发展还可以体现出企业建立商业护城河的重大意义。

商业护城河其实主要源自于巴菲特的价值投资理念。巴菲特喜欢那种拥有极大边际盈利能力，具备强大市场控制力，并具备类似“特许经营”性质的企业。人们一般把这类企业称为拥有护城河的企业。

其实日本小型数码相机企业的护城河也不小，在2010年代占据世界出货量绝对第一，且在新技术上也始终引领市场，那为何还是会遭遇如此惨败呢？

从张磊先生《价值》这本书受到启发，我认为这些日本企业是碰到了“护城河迷思”。

迷思一：动态地看待护城河。日本数码相机虽然一度绝对占领了全世界市场，但没有跟上互联网时代，特别是照片类社交媒体的大发展。试想一下，如果用户所拍摄的照片不能实时上传到自己喜欢的社交平台，那为何不用手机呢？

迷思二：在不同领域创造联系，重构创意。比如，富士胶片近年来积极转型智能医疗行业，业务扩展至CT、MRI、X线摄影系统、超声诊断设备、内镜、体外诊断系统和PACS等广泛的产品线。这就和其原有的成像业务具有高重合度，是一个突破创新的好案例。

迷思三：开放和包容。

日本数码相机企业互相之间的同质化竞争非常激烈，很多产品的性能都很接近，这就导致这些日本企业之间的竞争走入重复研发和资源浪费的“死胡同”。假设当年这些企业能够互相置换某些核心技术，则彼此都节省时间和资源，可能许多新的关键性创意就能被付诸实施。

最后，建立护城河与前文所提到的颠覆性创新其实也有极大关联。当一家老牌企业面对市场最新的变化后，能否提前预感到危机，灵活应变，敢于革新自我，是其保持领先的关键所在。

参考资料：《价值》，张磊

“What Is Disruptive Innovation? ” HBR, Clayton M.  Christensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald